多年來，達能在中國的投資策略一般是通過收購中國的優勢資產並最終實現控股，從而達到佔領市場的目的。而當年的行業翹楚樂百氏隨著飲料市場告別高速增長期，經營狀況大不如前，進而慘遭“拋棄”。
達能在中國市場，又“拋棄”了一個曾經輝煌的品牌。
11月17日，法國達能集團向《國際金融報》記者確認，將收購了16年的品牌樂百氏整體轉讓。而接手樂百氏的新東家，是總部位於深圳的盈投控股。這是繼多美滋中國之后，達能集團向外剝離的又一個品牌。
達能中國發布聲明稱，其已與盈投控股達成協議。根據協議，樂百氏品牌，6家位於廣州、北京、天津、成都、重慶和中山的樂百氏工廠以及從事樂百氏品牌業務的員工，將整體轉移到盈投控股旗下。
不過，達能方面並未透露交易的具體金額。但其在一份聲明中說：“這一交易隻涉及公司的股東變更。對於樂百氏員工來說，公司未變，勞動合同也不變，大家法定的權益和待遇也不會受到影響。”
對於為何突然出手樂百氏，達能回應《國際金融報》記者稱：“達能將採取更為集中的發展模式，聚焦天然礦泉水業務。”
每況愈下終遭拋棄
相信樂百氏AD鈣奶扎根於大多數“80后”、“90后”的童年記憶，而樂百氏集團創始人何伯權同樣也廣為人知，他一度被視為娃哈哈董事長宗慶后的一大勁敵。
樂百氏集團創辦於1989年，之后品牌知名度大幅提升。公開資料顯示，1993年開始，其代表產品樂百氏奶曾連續6年市場佔有率全國第一，1999年樂百氏年銷售20億元。
可以說，樂百氏曾經也擁有豐富的產品矩陣，保健品、乳制品、飲料是該集團的幾大主打產品線，樂百氏奶、AD鈣奶、樂百氏純淨水、樂百氏礦泉水亦是當年的熱門產品。
達能與樂百氏的“聯姻”可追溯到2000年。當時中國飲用水市場處於高速增長中，樂百氏的整體銷量也是火速增長，達能旗下自有品牌也發展得如火如荼。所以，達能收購樂百氏可謂如虎添翼。
2000年3月，法國達能與樂百氏簽訂協議，共同投資組建“樂百氏（廣東）食品飲料有限公司”，並宣布以23.8億美元（按當時匯率約合197億元人民幣）收購樂百氏92%的股權，成為其最大股東，而何伯權等5名創業者僅保留3%的股權。
當時有說法稱，何伯權與達能的結合，還是宗慶后做的媒。而在純淨水業務上，樂百氏和娃哈哈推出的時間也很相近。娃哈哈於1995年推出純淨水，並於1996年做到全國銷量第一。樂百氏則於1997年7月跟進，當年銷售額就達2億元。
在當時看來，兩者結合是一舉兩得，一方面達能增加了營收，同時減少一個強勁的對手﹔另一方面，樂百氏也能借助達能平台獲得更廣闊的國際空間。
但事與願違，樂百氏的發展並不盡如人意，不僅未能擴大品牌影響力，經營也每況日下，並逐漸走向沒落。
達能收購樂百氏之后，新舊團隊的磨合矛盾沖突太大，以何伯權為主的創業者帶頭辭職，舊團隊成員也紛紛出走。隨后達能陷入水土不服、業務萎靡、虧損等困境，加之部分產品與法國達能產品線存在利益沖突，逐漸將樂百氏多個業務板塊剝離，僅剩下了飲用水單一業務，並試圖與深圳益力、梅林正廣和等達能旗下的水業務進行整合。盡管達能后又以樂百氏品牌推出“脈動”功能性飲料系列，但最終仍然無法把樂百氏做大做強。如今的樂百氏已無法再與昔日的競爭對手娃哈哈同日而語。
達能2015年財報顯示，去年第四季度集團旗下飲用水和飲料業務銷售額同比上升1.9%，但這歸功於該業務在除中國以外地區實現了兩位數增長。
后續效應有待觀察
多位接受《國際金融報》記者採訪的行業人士認為，達能出售樂百氏，最主要的原因還是后者后續的經營情況不佳，且中國飲料市場已經告別高速增長期。
中國品牌研究院研究員朱丹蓬表示，諸如達能這樣的跨國公司，主要看重的是利潤、體量，而目前樂百氏面臨一定的虧損，沒有盈利。同時，樂百氏現在的體量也就500萬桶左右，相當於一個中等的區域品牌，這與達能的地位不匹配。
此外，博蓋咨詢董事總經理高劍鋒在接受《國際金融報》記者採訪時表示，當前整個飲料市場，已經被幾家中外資一線品牌企業壟斷，二三線飲料企業的經營壓力普遍較大。因此，沒能進入第一梯隊的飲料品牌，隻有創新細分產品才有發展機會，依靠傳統產品很困難。
被出售之后，樂百氏將成為盈投控股旗下的全資子公司。那麼，“新東家”盈投控股是何方神聖？“易主”之后的樂百氏能否重獲新生？
公開資料顯示，盈投控股總部位於深圳，公司成立於2004年12月，資產總量將近45億元，投資人為郭民，是瑞福德系的掌舵人。旗下擁有三家上市公司的股權，核心企業中，一家為國家高新技術企業，一家為深圳市高新技術企業，擁有國家馳名商標“安吉爾”以及“嘉年印刷”等品牌。
其中，“安吉爾”是一個高端淨水系列的品牌，其包含淨水器、飲水機、淨飲機等。
根據達能透露的信息，鑒於盈投控股“大力發展飲用水業務領域的核心組成部分”，並與現有淨水器業務形成協同效應，樂百氏成為其旗下的全資子公司后，盈投將加強對於樂百氏的投入，將其打造成一個更有影響力的全國性知名品牌。
朱丹蓬表示，把樂百氏賣給盈投控股未必是壞事，安吉爾的淨水器業務在華南地區表現較好，很多水企採購安吉爾的淨水器來做桶裝淨水，因此兩個品牌間存在關聯度，但能否產生“化學反應”還有待觀察。
“盈投控股擅長資本運作，本身並無飲用水的經營經驗。不過，盈投收購樂百氏后，可以請專業團隊重新定位產品和啟動品牌的運作。畢竟，樂百氏還是有品牌基礎的。”朱丹蓬說。
他還表示，隨著消費者的理念升級，當前很多企業的品牌、產品、營銷等都沒有精准地匹配消費者的變化，諸如中糧、恆大等巨頭都在做減法，把一些不太賺錢又佔用精力的業務剝離出去，以便專注更賺錢的優勢業務。
資本運作手段高明
在朱丹蓬看來，在飲用水市場，樂百氏隻能算是一個老品牌，市場份額非常小。一來，從企業營收角度看，樂百氏對達能的幫助已不大﹔二來，從產品角度來看，礦泉水發展更有優勢，剝離樂百氏符合達能的戰略方向。可以說，這也是達能清理中國資產的一個開始。
事實上，樂百氏並不是達能集團的第一個清理目標，去年其已完成嬰幼兒配方奶粉品牌——多美滋的出售。
2015年12月，達能宣布，將受恆天然肉毒杆菌烏龍事件影響而導致虧損的多美滋中國全部股權和商標使用權出售給了雅士利。據悉，雅士利的第一大股東是蒙牛，達能佔雅士利25%的股權。
“達能‘左手換右手’的這步棋走得相當高明。”高劍鋒分析，達能將出售多美滋的資金對價，增持了雅士利的母公司蒙牛2%的股權。交叉持股后，達能依然和多美滋有關聯，同時還將借助蒙牛在國內的渠道等優勢，進一步搶灘中國市場。
那麼，達能會否繼續清理在華資產，而下一個最有可能是誰？
“乳制品業務可能性不大，因為達能的乳制品是核心業務，佔據業績主導地位。而達能此前入主樂百氏，最大的成功是推出脈動飲料。脈動屬於獨立品牌，仍隸屬於達能中國。而剝離樂百氏后，達能在中國水市場中仍有依雲、益力、波多、富維克等品牌。”高劍鋒告訴記者，如果之后要拋售業務的話，應該是飲用水和飲料業務，脈動的可能性大些。
多年來，達能在中國的投資策略一般是通過收購中國的優勢資產並最終實現控股，從而達到佔領市場的目的。早在1992年，達能就利用自己的酸奶業務優勢與光明乳業合作，並成功實現參股后又不斷增持光明。十多年后，達能本試圖控股光明乳業，但沒想到，遭到光明乳業的堅決抵制，最終雙方於2007年4月宣告分手，達能還為此支付4.1億元的“分手費”。
就在同一時間段，宗慶后爆料稱，達能欲強行以低價收購娃哈哈集團旗下總資產達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權，但遭到娃哈哈的抵制。此后，雙方也展開了一系列拉鋸戰式的仲裁訴訟，最終娃哈哈勝出。
