一個月來，創業邦以「共享新經濟」為主題，走訪了 10+ 家初創公司，以及 IDG資本、光速中國、元璟資本等相關投資機構，帶來一手好料和最新的思維方式。
這是我們的第 09 篇報道。
共享單車火遍全國，“共享經濟”也成為最熱的風口。前有共享單車、充電寶開路，如今像KTV、籃球、雨傘等一眾“新共享”也隨之誕生。
今年4月，著名投資人朱嘯虎在朋友圈稱：“聽說創業者為我們量身定制了一系列共享經濟項目：共享雨傘、共享籃球，還要到我們辦公室來堵我們的門。所以在此分享一下我們投資共享經濟的基本邏輯。堵門的就不必來了，我在辦公室的時間也很少。”
然而就在之后的一個月，共享籃球項目“豬了個球”完成千萬級Pre-A輪融資，投資方為馬笛兒投資。
“豬了個球”是一家籃球自動分時租賃平台，旨在為全國5000萬籃球好愛者提供便捷的籃球自動租賃服務。
在看到這個項目的第一時間,邦哥是欣喜若狂的，多少年了，終於有一家公司可以幫我們這些籃球愛好者解決諸如忘記帶球、帶球麻煩、臨時打球、買球容易丟、經常被借球、帶球人先走以及隨身物品存放等麻煩了。
就在邦哥自嗨的時候，一旁的邦妹卻說：“這不就是租賃嘛？市場有多大？這麼低頻的事兒真的可行嗎？......”為了解開這些困惑，通過“六個朋友”，我們見到了“豬了個球”的創始人徐敏。
作為“新共享”的成員之一，“豬了個球”的共享概念主要是通過電子儲球櫃落地來實現。大方向和共享單車一樣，用戶可以通過微信公眾號平台掃碼取球，儲球櫃擁有控制櫃門、鎖定和計費等功能。費用上面，“豬了個球”計劃每小時收費2元，押金為29元。
豬了個球創始人 徐敏
與其在傳統行業裡去死磕
不如做一些沒人做過的事情
在做“豬了個球”之前，徐敏做了6年的線上服裝零售，在重新選擇方向的時候，徐敏給自己定了兩點前提，一是接下來做的行業不能太零散，二是要做一些新的、別人沒做過的東西。
“做傳統行業，短期看風險是小，收益相對也比較大，但長遠看想做成一份偉大的事業是困難的，與其在傳統行業裡去死磕，不如做一些沒人做過的事情。”這是徐敏選擇做自動分時租賃平台的初衷。
具體到為什麼選籃球，徐敏有一個叫嚴州的朋友，經常抱怨打球的時候帶球不方便，於是向徐敏提出了自動租賃籃球的想法。
在看到共享單車的成功后，徐敏覺得籃球理論上也可以這麼干。於是便和朋友一塊兒做了個財務模型，通過計算發現用自動化的方法去做共享籃球，理論上是成立的。
“豬了個球”的理論主要建立在兩方面：
利潤率。因為不方便透露具體數據，我們假設“豬了個球”一台設備的成本是一萬元，如果能用五年，那一年的成本就是兩千元，一年365天，平均下來一天的成本是5、6元。徐敏的意思是，“豬了個球”的設備成本遠遠不到一萬元這個數字，因此即便在如此夸張的前提下，這個模型依然是成立的。
現金流。無論共享的是什麼，在早期必然需要鋪市場，這是一門資本驅動的生意。以共享單車為例，摩拜早期一輛自行車的成本是兩到三千元，如果一輛車一天能賺5、6元，基本上一年左右就能回本。
但為什麼現在的共享經濟都這麼燒錢，其實真正的原因有兩個，一是前期需要大規模鋪市場，后期才能收割﹔二說到底還是因為競爭導致價格戰，這方面的投入與原先的財務模型關系其實不大。 共享經濟，從利潤率和現金流的角度看，應該算一門比較靠譜的生意，即便它是一個新生事物。
新生事物的誕生，往往伴隨著許多不確定因素，其中市場是先決條件。
如果你做的事有很多人干過，有參考有類比，可以分析出哪幾點是務必要做到的，比如賣一件衣服，我們通過計算渠道成本是多少、倉儲成本是多少、稅收成本是多少等，就可以知道賣衣服這件事能不能行。
而這件事如果沒人干過，就沒法用各種方法去分析，因為每個點都是人自己想象出來的，要去試了才知道是否正確。徐敏在決定做“豬了個球”的時候就想過，要做這種沒人做過的事情，一般要看三到五年之后，看這個事情是不是還成立。
“現在大家都騎著共享單車出門，三五年后可能都開著共享汽車，理論上三五年后很多人也不會自己帶球去打球，我騎個共享單車，連個后座都沒有，以前還能夾個球，現在球都夾不了，難道真的抱個球去嗎？”徐敏放眼未來三五年，他堅信在大部分的場景下，自動租賃的方式一定佔據主導地位。
馬笛兒投資執行董事許捷很早就認識徐敏，也是他之前創業項目的投資人。他認為時下的一波“新共享”實際上就是“新租賃”，而這些能火的最大原因是小額支付的普及。
“以前為什麼不能做？因為支付不方便，不能直接觸達用戶。同時籃球是跑步之外的第一大運動選擇，具備團隊屬性和社交屬性，有很大的想象空間。”許捷非常看好未來市場。
“豬了個球”從今年的3月20日正式啟動，作為第一個吃螃蟹的人，后續難免會遇到效仿者的加入，這也是徐敏必須考慮的問題。過去的歷史經驗表明，“第一家”往往成功不了，后面幾家才會成功。
但這個歷史，在最近幾年的項目裡就停止了。滴滴、摩拜這些先行者，包括現在大火的充電寶，都是最早做的幾家。
這些資本驅動型的項目，居然把歷史的經驗逆轉了。
快，是“豬了個球”唯一的優勢
模式類似、概念既有，“豬了個球”唯一的優勢是領先其他公司一到兩步，徐敏和他的團隊現在唯一能做的事就是加速前進，沒其產品優勢，沒有技術壁壘，隻有快。用最快的速度把市場鋪掉，融到最多的錢，把競爭對手給摁住，這就是“豬了個球”的戰術。
聊到市場，徐敏拒絕和我們談數據、成本以及核心競爭力，很容易理解，因為之后還會有很多人跟進去做這個項目，其他人也需要有一個測市場的過程，徐敏不希望他們的數據被別人參考，進而被超了前。
我們目前唯一可以知道的是，“豬了個球”已經在北京、上海、杭州、武漢、廣州等地的高校和室外籃球場鋪設了近一千台設備。
對於一個剛啟動2個月的項目，很多事情徐敏現在還不方便說，他認為這個項目的核心就是看誰有辦法快速的把其他競爭對手都干掉。如果出現第二家做“共享籃球”的公司，兩者比的無非就是誰先佔領市場。
“如果別人也拿到資本的支持，又比我們先進入這個市場，那這件事就會變得像單車一樣焦灼，到最后我們就死磕吧。”
曾靠賣屌絲西裝賺得盆滿缽滿
如今卻放棄一切從頭開始
今年31歲的徐敏大學畢業后進入吉利汽車工作，當時公司要求上班必須穿正裝，剛畢業的徐敏在買正裝的過程中發現這類的衣服非常貴，價格普遍都在千元以上，對於剛畢業的大學生來說是很大的負擔。於是他在吉利汽車工作了短短2個月后便選擇辭職，做起了定制低端西裝的生意。
開始創業，徐敏投入了自己全部的積蓄，總共7萬元，在上海和杭州的大學裡各開了兩家西裝店，誰都沒想到僅僅三個月西裝店就開始盈利。2011年，電子商城開始出現，徐敏把線下4家店全部關掉，開始轉做線上。
徐敏的線上西裝店在2012年完成了3千萬的銷售額，2013年8千萬，2014年1.26億，2015年又回到8千萬，現在仍然每年穩定在4千萬左右的銷售額。如果要過小富即安的生活，此時他已經成功了。
而徐敏的內心一直有個聲音，告訴他不能停下腳步，做了很多年的電商，期間有起有落，他和團隊嘗試了很多努力，想把西裝店做強做大，但現實就是做不到，因為像服裝零售這樣的傳統行業，存在著看得到的上限。
這不是人的主觀能動性決定的，拿做膠卷舉例子，今時今日，這門生意無論你怎麼做都不會做大，因為人們已經不太需要膠卷相機。服裝零售也是，這是個零散的行業，有的行業是幾家公司就能瓜分市場份額，有的行業卻可以容納成百上千家公司，服裝零售就是這樣的行業。
徐敏在做服裝零售的6年間看清了，傳統行業可以容納一個千萬級的公司，卻無法做出一個數十億的公司。於是他果斷將西裝店全權委托給他人打理，自己開始重新選擇創業的方向。
“籃球”只是起點
對於未來的市場容量，用徐敏的話來說，假設“豬了個球”隻做籃球，假設他們隻收租金，沒有任何其他的變現方法，按照20倍的市盈率來算，這個項目足夠支撐一個20到30億人民幣的公司。
但是，現在談這個意義不大，因為理論上不可能隻收租金，也不可能隻做籃球。“豬了個球”提供的是一個通用的解決方案，他們的櫃子裡可以放籃球也可以放足球、橄欖球、羽毛球，都沒有問題。
對於“豬了個球”來說，籃球只是一個切入點。
未來“豬了個球”計劃在華北、華東和華南三個地區的23個城市進行大量鋪設。早期資金來源主要就是用戶的租金。在獲得一定的基礎之后進行變現，然后投放廣告，未來還有望參與賽事的運營。
徐敏希望三個月到半年內把設備鋪完，在這個過程中他會找到其他場景，然后去鋪市場。
寫在最后，“共享經濟”浪潮來臨之際，一定是高頻剛需的項目先被做了。打車、單車先被做了，接下來是充電寶，再接下來是什麼？可能是籃球，也有可能是KTV，甚至有的平台會把幾個聚合在一起。
新一輪的共享行為，本質上是技術發展使得成本降低效率提高，沒有移動支付，自行車也在租，無非是找個人看守，而人的成本是高的。隨著物聯網技術的發展，許多行業在未來都會被顛覆，這是趨勢。
推薦閱讀：
“搭售”項目上的“勾”並沒去掉，攜程的整改怎能這樣不了了之？
掃碼關注“人民創投”公眾號
