在接受《经济参考报》专访后的第一个工作日，66岁的新希望集团董事长刘永好，使用自家企业食材烹制美食的直播，在社交媒体上刷屏了。
让人意外的不仅是这位商业巨擘的好厨艺，还有那些入镜的食材：无论是进口的龙虾还是深山的藤椒，都让人刷新了对这家龙头企业的认知——新希望早已不再是一家饲料企业，而是一家专注于高端动物蛋白质，联结国内外消费与生产两端，横跨农业、食品、金融、地产和医疗的商业巨无霸。
35年一路走来，刘永好的心得是：永远快半步，半步刚刚好。
不要太早，只快半步刚刚好
刘永好认为，他创业的时间刚刚好，1982年是个好时候。早一些的话，刘永好兄弟的创业就是“走资本主义道路”，到了1982年，尽管大环境对下海仍旧认为是“不务正业”，但国家层面已经允许农村联产承包责任制。
“城市不让干，我们就去农村干，农村不让干别的，我去养鸡养鹌鹑总可以吧。”刘永好说到自己的起步过程。
和所有的创业者一样，他面对的第一个问题就是钱从哪儿来？银行贷款，当时根本不会面向个人，最终刘永好兄弟只能靠东拼西凑，亲友借款、卖掉手表等方法，筹集了1500元。刘永好创业的1982年，中国共产党第十二次全国代表大会举行。邓小平致开幕词，第一次提出“建设有中国特色的社会主义”这一崭新的命题，进一步明确了中国的发展方向。
“在这个过程中，发生了好多辛酸苦辣的事，但最终我们成功了，也尝到了甜头。”刘永好回忆说。已经66岁的刘永好，穿着白色棉质衬衫、蓝色休闲裤和蓝色布鞋，外表看起来也就四五十。
总结自己保持年轻的经验，刘永好说，就是心态放松，“我吃饭吃得很多，睡觉睡得很好，出差的时候经常在飞机上就睡着了，在车上的时候我也找时间休息，我觉得这是一种心态放松的表现。”
心态放松还源于他永远“快半步”的企业策略。1982年抢先注册企业进入养殖行业不久，刘永好就发现饲料是个很好的产业方向，因此决定转向饲料产业。为了获得更好的技术和人才，新希望直接把目光放到了国际上。
20世纪90年代，邓小平南巡讲话后，中国的经济形势一片大好。这个时候，刘永好兄弟的公司已经有相当的实力和技术积累。兄弟们提出，通过混改、投资合作等方式走出四川。经过三四年的时间，1995年的时候，新希望已经整合了30多家国有饲料企业，由此奠定了全国化、集团化的格局。可以说，新希望集团是中国最早参与混改的民营企业之一。
值得注意的是，刘永好的“快半步”还催生了中国第一家民营银行——民生银行。1993年，刘永好首次以全国政协委员身份参加全国两会，在工商联小组讨论会上发言时，他倡导组建一家“主要由民营企业投资、主要为民营企业服务的商业银行”，该想法得到了全国工商联的支持和积极推动，最终经人民银行批准，民生银行于1996年挂牌。后来，刘永好又成为了民生银行20余年间的第一大股东。
20年后的2016年，进入移动支付时代，刘永好同样在互联网金融领域把握住了“快半步”的精髓，在这一年，新希望和小米、红旗连锁一起成立了新网银行。
1994年，刘永好还联合10个民营企业家一道发起了光彩扶贫事业，时至今日，光彩事业已经得到数以万计民营企业家的响应，成为中国在民营企业家扶贫创业方面做得最好的体系之一。
1995年时，还是由刘永好牵头，联合了一批民营企业家，发表诚信宣言，提议民营企业家不但要为社会主义经济建设做贡献、先富帮后富，还要有诚信意识，这个倡议当时得到了企业家群体的广泛认同。而结合近几年政府在推进诚信社会建设方面的努力，刘永好无疑在这方面也快了半步。
刘永好在接受《经济参考报》记者采访时正值 “一带一路”国际合作高峰论坛召开前夕。“是中国走出去的企业中，走得最早的，也是相对比较好、比较规范的企业。我们快半步走出去，现在在全球我们已经拥有5000多名员工，投了差不多100个亿，在东南亚国家，在‘一带一路’沿线，甚至在澳大利亚、新西兰、美国、欧洲等地都有我们的企业和产品。”刘永好说。
若干的“快半步”结合起来，就有可能快了好几步。刘永好曾说：“我们要走在时代前列，走在行业前列。1982年创业到现在30多年，我们成为最早的私人企业集团，我们最早收购兼并国有企业，我们成为最早一批上市的民营企业之一……这些都是快半步，但又不会太快，因为快多了往往容易踩虚。我们有一个清晰的认识，又能够保持平衡，这个平衡就是快半步。”这种年轻化又保持超前的心态贯穿着他的商业生涯，也体现在整个新希望集团中。
转型，“快半步”规划的产业模式
刘永好兄弟通力合作的希望集团成立后，兄弟四人按照个人兴趣和强项开始进军不同领域。1995年5月15日，四人平均划分了刘氏资产并进行重组，对产业产权作出了明晰的划分，此后四人分开各自发展，这种基于商业理性和兄弟情谊的一团和气的“分家”也成为商业史上的一段佳话。
1996年，在党和政府关于多种经济成分共同发展的政策推动下，刘永好组建了新希望集团并任董事长，从而开始了以他个人为核心的在商业征途上的纵横捭阖。在刘永好掌舵下的新希望集团，依靠正确的企业发展战略和全体员工的努力，立足西部，面向全国，实现了快速发展，其产业涉及农业和现代食品、乳业与快消品、房产与基建、金融投资等多个领域。
在新希望内部流传着这样一句话：年纪不是年纪，心态才是年纪；年轻不是年轻，创新才是年轻。
诞生于1982年的新希望集团在业内已经是35岁的老牌企业，但把这个岁数放在一个身处商界的人身上却正是风华正茂、时刻准备大展一番拳脚的黄金时期。刘永好经常开玩笑说自己是1982年生，所以有着80后的心态。在这一句玩笑话的背后，是新希望集团背负近千亿的庞大身量不断迈进的年轻化步伐。
而刘永好和他的新希望集团并没有满足于多年来在行业积累下来的优势，而是时常提醒自己企业转型的必然性和紧迫性。“我们是个大企业，是个老企业，是一个农业和食品为主的企业，而农业和食品是个太传统的产业了，我们必须得变革，必须得创新。”2013年，已经极具规模的新希望集团开始了传统企业的转型升级之路。据新希望集团副总裁李建雄介绍，新希望集团正在进行“四化驱动”的转型升级，即干部年轻化、变革创新和互联网化、产融一体化，以及国际化。
首先便是大刀阔斧地推进人才结构年轻化。新希望每年会吸收2000余名大学生加入管培生计划，从四年前转型伊始到现在，“我们一批年轻人已经逐步地走到领导岗位上来，这是转型最重要的一个环节。”刘永好说道。随着新鲜血液的不断涌入，现在新希望高层管理者的平均年龄在30岁至40岁，年轻的思维为这个老牌企业提供了新的发展眼光。
其次，是变革创新互联网化。在刘永好看来，传统企业中的农业和食品企业尤其应该具有互联网意识，“以前我们的实体经济，更多的是我们造出产品，交给经销商，卖得出去就行了，更多是到市场上去卖，到商场去卖，而今天很多年轻人都是在手机上通过网络购买。怎么样适应这些需求的变化呢？这就是对于我们这些传统企业的挑战了，我们必须要适应这种新格局，必须变革，要互联网化，要用互联网的思维来武装我们，否则就会被淘汰。”刘永好心里明白，互联网的思维，年轻人把握得最准，“我们只有跟年轻人结合，跟年轻人扎堆，利用年轻人的激情活力，才能够在互联网化这方面做得更好。”
去年年底，新希望摸准“互联网+金融”的脉搏，联合小米和红旗连锁组建了中国第三家互联网银行——新网银行，与其他主要依托网络平台的互联网银行不同的是，新网银行有着坚实的产业基础，这是其极大优势。继民生银行之后第二次参与建立民营银行，有了上一次的成功经验，这一回刘永好很有信心，“‘新网’是‘新一代互联网银行’的简称，现在很多大的银行也在转型，也希望更多地与互联网嫁接，这是未来发展的趋势，我相信我们的新网银行一定会走在前列。”
刘永好认为，作为传统产业，在“互联网+”的大浪潮之中，产融结合是非常重要的方向。目前，新希望旗下除了新网银行，还有一家互联网证券公司华创证券。刘永好表示，新希望不仅要从传统产业向“互联网+传统”产业方面转型，也要把产融结合与互联网结合起来。下一步，新希望要在互联网银行和金融的基础上着手建立农业大数据的服务体系，运用大数据云计算更好地研究市场、提供服务。
国际化发展方面，新希望对于海外扩张的布局也在有条不紊地进行中，并已初显成效。
近几年随着“一带一路”倡议的提出，越来越多的中国企业动起了“走出去”的心思。在“走出去”的过程中，新希望主要采取投资合作的方式，在澳、美等国家均有项目投资。众所周知，跨国投资的农业项目常常不乏审批上的阻力，面对这样的客观情况，新希望提出了“搭桥过河”的办法：收购澳大利亚第四大牛肉加工企业KPCKilcoy畜牧业公司（简称KPC），并通过这家历史悠久的屠宰加工企业与数以千计的大型养牛农场建立了联系，而不是简单地收购这些农场。新希望还和这些农场签订了3年至5年的长期协定，帮助他们扩大生产能力。如此一来，效果更好，还更容易获得审批。
据刘永好介绍，目前新希望在澳大利亚收购的肉牛加工企业经过几度改扩建，已经具备超过50万头的加工生产能力，今年年底或将达到60万头，“我们在海外的销售已经占到了整个集团销售额的10%左右，希望经过今后几年的努力，在海外的销售能够占到我们整个集团的销售额30%至40%，这是我们的目标。”比中国牛大一倍的澳大利亚肉牛当然不是吸引刘永好投资的唯一因素，这个敏锐的商人觉察到，澳大利亚的鲜奶、保健品和旅游产业等都是新希望在澳布局的机会点。
“快半步”的接班人培养计划
民企二代接班的问题，通常会成为社会的关注热点。来自父辈的财富如何传承下去，是依靠“富二代”还是职业经理人？从王健林到宗庆后，答案各不相同，他们的故事也尚未走到揭晓结局的时点。
但在新希望，刘永好又快了一点。2013年，他62岁这一年，很多企业家尚未觉得自己需要接班人的时候，刘永好正式卸任新希望六和股份有限公司董事长职位，让女儿刘畅成为上市公司的联席董事长。那一年，刘畅33岁，带着新希望六和走上了转型变革之路。
不论是从父亲还是集团管理者的角度，刘永好都希望刘畅能够平稳地接班，于是他邀请陈春花以联席董事长的身份，用3年时间帮助刘畅度过了一段转型期。
2016年，陈春花卸任，刘畅开始独立执掌新希望六和。“确实难为她了，因为她一个女孩，热爱时尚，而且在城市里长大，让她去做农业和食品，跟养鸡养猪这些打交道，确实很多人都不愿意。”谈到女儿，刘永好言语之间流露出了父亲的慈爱。而刘畅接下来的决策表现也让他颇为满意，年轻化的领导团队对企业的转型升级进行了新的探索：从一个简单的饲料供应商转型，成为食品与农牧业领域的综合服务商，是新希望六和目前发展的新方向。“刘畅提出要大变革，提出在养殖端要发力，在肉食品加工端要发力。”刘永好说。
综合服务商是指，在养殖端，新希望六和为参与规模化禽畜养殖的创业者提供他们所需的一切支持，包括饲料、技术、金融、市场营销服务等；在肉食品加工端，通过中央大厨房把生产出的肉蛋奶等产品，变成餐馆和食堂所需要的半成品和成品。
这一年来，刘永好亲眼看着女儿在向两端拓展的工作上花了大力气。“这一年多她成立了很多的小分队，联络了一帮小伙伴，一边搞美食研发中心，一边搞中央大厨房，同时也在发展禽旺、新好、新六等养殖模式，在进行新的探索。她考虑整体问题，也关注细节，比如用什么样的方法来养好猪和鸡，怎么样防病治病，怎样让我们的农户和经理人得到价值和收益，和公司一块进步和成长，怎么样解决金融问题等等。”
新覆盖面的工作一旦展开，需要处理的事情和问题就纷至沓来，对于新希望六和这个庞大的企业来说，更是不易。“任何一个有着几百亿市值，几万员工的企业在转型时肯定都是不容易的，而这个担子落在她头上，我觉得也真是难为她了。”外人从刘永好的再三感叹中也能够多少听出来转型的艰难，而扛起这杆大旗的，又恰恰是以刘畅为代表的年轻人。
“总的来看，（形势）非常积极，去年的利润还有较好的提升。转型这条路还长，因为这个升级变化不是一下就变过来的，都有个过程，但是我对她还是蛮有信心的。”即便转型已经产生了利好，刘永好仍将未来看做“巨大的挑战”。在转型要求下，思维、政策、模式都亟待转变，对于新希望六和这样的大企业来说，更是需要足够的时间和马力。“原来我们是生产工人，认真生产饲料就行了，现在不是了，现在我们要生产好饲料，要服务好我们上端的养殖户，服务好我们下游的上万家餐饮企业，机关食堂和千家万户老百姓的厨房，这都是我们要做的。”
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