“4S店有两个生病的地方，第一是费用相对比较高，第二个是互联网基因缺乏，我们有没有办法对其做出改变？”
在乐车邦创始人兼CEO林金文的判断中，未来10年，在中国汽车流通领域中4S店渠道仍会占据绝对主导地位。通过互联网、新零售等新方式对4S店行业完成资源的重新组合，解决行业内产能过剩的问题，将是汽车后市场中的一块大蛋糕，也是乐车邦进行业务布局的根基所在。
在6月12日宣布新开汕头、南昌、襄阳、宜昌、泉州、金华、温州、湖州、台州、南通、贵阳、桂林、柳州、遵义、临沂、威海、潍坊、烟台和淄博19个新城市之后，乐车邦已经在67个城市与4500家4S店达成了合作，用户量超过1400万。据透露，乐车邦计划今年实现平台覆盖150个城市、合作4S店超7000家。
行业数据显示，截至2017年底，中国的汽车保有量达2.17亿辆，已连续八年居全球汽车销量第一位。据预测，2018年我国汽车中车龄介乎4至9年的车辆占比将超过50%，汽车维修和保养需求将迎来高峰期。预计2018年汽车后市场将突破万亿规模，年增长率将达到30%以上。但目前，中国汽车后市场整体盈利能力并不如预期。中国拥有近3万家4S店，近50万家汽修店，其中大部分营收集中在拥有4S店数占比仅20%左右的百强集团，其余80%的零散4S店和维修厂基本上都不赚钱。
林金文算过一笔账，中国汽车目前是2.2亿台的保有量，按每台车每年的保养维修需求3次，一年总需求量是6亿次，平摊到365天，每天的需求总量为180万次。但是3万家4S店的一天供给能力是300万次以上；50万家的维修厂一天的供给能力也超过300万次以上。所以，总供给能力超过600万次，但需求量只有180万次，供需不平衡导致了中国汽车后市场存在严重的资产过剩。
“中国汽车后市场在这个阶段，本身产能极度过剩的基础之上，也许整合产能是最好的生意机会，而不是再新建产能。”林金文说。乐车邦由4S店售后服务电商模式切入，通过互联网化汽车售后模式，尝试解决传统汽修行业中高价低效、过度维修等现象。在满足车主对价格、品质、时效等需求的同时，也让4S店得到了不断的订单，盘活4S店的闲置产能。
目前，乐车邦拥有三条主要业务线。第一业务线为4S店保养，通过乐车邦小程序、公众号、APP，打造集保养、原厂维修、清洗养护等4S店服务，以及加油、洗车、救援、查违章等用车服务为一体的养车平台。第二业务线为B2B交易，由乐车邦直接对配件厂家集中采购，再向4S店供货零部件，帮助4S店降低采购成本，目前其机油品类链条已经拓展成熟。第三业务线为托管业务，今年2月，乐车邦全资并购人和岛，进一步完善了自己的4S店托管布局，目前共托管140余家4S店。
林金文表示：“汽车4S店新零售的核心在用户和供应链，有效将线下供应链背后的产品、库存、价格变动集成高效的系统管理，与线上用户的消费需求做高度匹配，实现随时随地满足，才会实现真正的价值和自然盈利。”
以下为人民创投（ID：renminct）等媒体对乐车邦的专访：
Q：2016年的时候做汽车后市场的创业公司很多，为什么大多数都会失败？
A：我觉得创业首先要有对的商业逻辑，如果这个商业逻辑不太对，我不认为他能生存。博湃养车在没有获得京东投资之前，大概一个月交易量是2万单左右，每单的成本是-260元左右。当京东投资进来，京东网上卖零部件，到博湃做安装的时候，因为订单多，密集度高，每一单的亏损降低到180块。但是，订单的增长让越来越高的负毛利和人工成本大幅增加，企业也被这种资金消耗快速拖垮。
有没有切到共性的、核心的痛点也是一个关键点。上门养车是很好的例子，上门养车干得最好的公司都是从北京干出去的，在其他地方就不灵了。北京的车主找到一个符合自己需求的维修网点，可能需要跑很远的地方，上门养车就会有需求。但是，在其它地方，车主做汽车的养护很方便，上门养车就会成为伪命题。
最终谁能留存下来，也需要满足几个内在逻辑：第一个在团队，第二个在资本，第三个在战略的落地方面，一定要进攻性很强。
Q：为什么说汽车后市场产能极度过剩？
A：中国汽车目前是2.2亿台的保有量，每台车每年的保养维修需求只有3次，所以一年总需求量只有6亿次，然后平摊到365天，每天的需求量只有180万次。但是供给很恐怖，全国4S店现在有3万家，每家店最小规模都有20个维修工位，一个维修工位一天能够修六台车左右，就是一个半小时修一台车。所以4S店一天就有300万次以上的维修能力。然后还有50万家的维修厂，每个维修厂如果只有一个工位，没有第二个工位，一个工位一天能够修5到6次车，50万家维修厂一天的供给能力也有超过300万次以上。所以，这两部分叠加的供给能力超过600万次，但需求量只有180万次。
在这种基础之上，投资已经非常过剩的快修门店、维修门店、维修厂，不如去整合它们。因为你的投资给行业带来巨大负担的同时，也给自己带来负担。有你的加入，竞争更激烈，你让别人难受的同时，也给你自己难受。所以我觉得，在这个阶段，本身产能极度过剩的基础之上，也许整合产能是最好的生意机会，而不是再新建产能。
Q：优惠是4S店自己让利出来的吗？
A：我们为什么能让4S店价格降下来，只有一个核心点，就是把4S店闲置的工位给用上去，把它的效率提升。因为它有四五十个点的毛利率，可以错峰定价，所以我们闲暇时段一个价，繁忙时段一个价。用现在时髦一点的话讲，就是共享了闲置的维修工位，然后实现了价格下降。
我们97%的用户都会选择在闲暇时段去，因为闲暇时段价格便宜点，早上9点到11点比较便宜，14点到18点店里都是空的，也比较便宜。这个时候，反正店里也是空的，乐车邦的用户过去了，4S店在空闲时段能赚到钱，那这个生意就可以干。因为固定资产的折旧和摊销就摆在那，不做还会赔钱。
Q：乐车邦现在能够实现去奥迪店修宝马车，或者去宝马店修奥迪车，是不是理解为，把4S店产能过剩的那一部分，拿出来去和社会维修厂去竞争？
A：实际就是这个概念，因为对一个4S店的老板和4S店的总经理来讲，他已经知道了，坚守高价，没生意。所以我就把4S店当做维修厂来干未尝不可，硬件已经建在那了，该花的钱和投资的钱已经进去了，我干嘛还让那个地方空在那，我多修一点车，毛利率稍微低一点，而且修了这些都是其他品牌的车，对我这个店带来的是绝对利益，又没有损伤到我的任何利益。那假设你是投资4S店的老板，你不可能不干。
Q：BATJ这些大的互联网巨头会在汽车后市场里边最终站在一个什么位置？
A：他们会通过投资生态圈，来完成他们在后市场的布局，而不是通过自己去攻，去获得后市场的份额，这件事情我坚信不疑。就是大家你跟谁干，我跟谁干的概念，他们很难自己上场去做一块业务。汽车行业要有一定程度的线下基因，才相对容易把汽车这个行业给做好。因为除了保险以外，其它几乎没有什么领域是只有线上就能搞定的，包括金融都很难。买车修车事故车一大堆，所有相关的东西没有线下肯定不行。
Q：托管业务如何解决人才培养的持续性问题？
A：人才培养是这个商业模式中，竞争最核心的部分，如果你的人才培养体系跟不上，你多接几个店就管不了。行业内专业做4S店总经理培训人和岛是第一家干的，而且到现在也是唯一一家，已经干了四年。从师资力量、培训教材、招生上都有一些优势，还有我们对培训整个实操流程的设计，已经形成了非常成熟的流程和体系。
近3万家4S店有30%左右是挣钱的，干得不好的4S店，按道理是留不住人才的。但是，在这2万多家4S店里肯定有人才，如果十个店能输出一个人才，那就意味着有两三千个候选人，我们把他们招过来，培训几百个，1000家4S店就够用了。
首先他要能力强，第二个签协议，约定至少三年时间是要跟我们南征北战。相当于特种兵的人才储备，我们会进行5轮面试，选的基本都是精英，基本都是这个行业里面最顶级的那5%的总经理。
