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他写代码20多年,创业后凌晨3:45起床,3年重构花卉供应链,把鲜花卖给63城3.5万家商户

刀刀

2017年07月07日11:15  来源:创业邦

  在北京东五环外机场高速的北皋1号国际艺术区,邦哥见到了宜花科技(下称“宜花”)创始人兼CEO荣超(花名“十三哥”)。这位1989年就开始写程序的人大经济学博士,平均起床时间在凌晨3:45,号称中国创业公司起床榜前三名。

  宜花创始人兼CEO 荣超

  十三哥步履缓慢地从二层工作间下楼时,胳膊上还绑着厚厚的医用绷带。三个月前的他遭遇了一场严重的车祸,自己笑称“今天能看见我的都是有缘人,事故后看了照片才知道当时自己有 挺不过来的可能性。”但正如十三哥“活”了过来,他也带着宜花在花卉行业中,一路狂飙突进、攻城略地。

  从2014年9月获天使投资以来,近3年时间,宜花总共完成了多达7次融资。当邦哥问及十三哥对B2B创业有何感触的时候,他却痛苦地抱起头,长吸了一口气,“2年多以来,很多人说宜花是一家不错的B2B公司,我百口难辩。宜花是一个深度考虑行业结构布局,正确选择了切入点的花卉产业公司。”

  信息是革新产业互联网的起点

  十三哥告诉邦哥,在产业互联网领域,很多创业者属于跟风上阵,没有想清楚就匆忙杀进来,最后草草结束,他们希望用提高10%-20%工作效率就来取代原有链条,一些资本还起到了推波助澜的作用。

  十三哥以花卉消费为例,列举目前行业面临的问题是:

  从生产甚至育种开始,要经历流通、零售渠道等等多个环节才能到达消费者,中间的链条长而松散。

  种植者不知道种什么,消费者想买什么也买不到,一支云南出品的鲜花漂泊数日,价格能从0.8元/枝暴涨到10元/枝,而且运输损耗率能达到29%。

  十三哥解释道,要根本解决消费市场的问题,宜花要做的是用信息打通产业上下游,再用结构化变革获得最佳消费方案。

  不能用信息击穿市场,就无法获取到准确的生产与消费侧信息,既无法准确预测市场变化,也没法指导种植的提升。如果不知道种多少,种什么,消费者的消费水平也没法提高,同时中间的流转过程也没法用最有效率的方法进行规划,所以,信息仍是基本。在十三哥看来,信息是花卉这架给人们带来幸福感的产品的核心发动机。

  当然B2B领域还有别的玩法,从美国市值统计上看,近20年,确实新崛起了几个板块,包括WholeSale(批发)板块、SaaS板块,包括中国的“找钢”、“找塑料”模式,但这些并不是宜花选择的路径。

  在零售侧,十三哥也认为有很多问题。原有的线下和纯粹线上都有着巨大缺陷,线下有客流,但坪效能力不足,而线上则遭遇了产品体验,获客成本,物流包装成本等诸多挑战。鲜花消费场景本身又分散,从礼品到摆放,从婚庆到葬礼无一不在。

  十三哥自嘲自己是“平趟红白两事的大哥”,也从侧面反映了花卉应用场景的极度复杂。最好的策略是多品牌化、差异化的市场定位,像P&G一样,去屑就认准海飞丝,而飘柔则专注柔顺。对于花这种易损耗、非标准、单价低、应用场景分散的产品,宜花并不急于在零售端进行烧钱,而是在低调布局。

  宜花业务

  重构供应链是结构化变革的核心

  十三哥说:“罗马显然不是一天建成的,2008年大家还认为京东是一家卖3C的网站。创业者一定要选对路径,梦想才不会破灭。”

  而宜花选择供应链作为切入口,只因曾经“两万支玫瑰毁于一旦”

  宜花成立之初,做的是鲜花B2C电商平台,直接卖花给消费者,鲜花成本低、售价高,之间的差价让十三哥觉得鲜花电商是可行的。但在实际操作过程中,却有很多痛苦,鲜花质量始终没法保证,货品参差不齐,后来他干脆去原产地采购。

  2014年七夕,十三哥去云南买了整整两万支鲜花,准备到北京销售,结果由于中间流转环节的问题,这些鲜花晚到两天,发霉腐烂,全部报废。这些购花经历让他体会到了鲜花行业中,供应链之低效和不可控急需改善

  有人选择花卉品牌开始,有人选择花卉产品开始,宜花则选择了从花卉供应链流通环节切入花卉领域。供应链环节容易聚合,亟待改善,接下来就是如何结构化的变革原有的格局了。

  在别人看来鲜花是非标品,品种、颜色、盛开状态等等不尽相同,但是作为一个“码农”,十三哥把鲜花“解码并编码”了,比如鲜花从田间被“鲜切”下来后,会根据一本300多页的品控手册进行标签化,红玫瑰有16个品种,每种分5个等级,还有产地、茎长等标准,这些维度都是编码的取样点。商户只需要使用APP进行采购带有编码呈现的鲜花即可。

  把鲜花数据化、标签化,在流通环节也起了很大的作用。比如,操作工人不需要懂花卉,只需要知道去几号仓库的哪个区域拿多少带什么标签的花,打进箱子即可。

  宜花商户端app的部分界面

  而且这套系统还会跟一些物流管理平台对接。系统会跟踪信息:哪车货几点几分发出去,走什么路线,坐了什么航班,几点几分落地,什么车去接,最终落地损耗度多少,入什么仓库,并借鉴通信原理进行线路分配和规划……等等等等。

  目前,宜花在云南14个地区设有冷藏保鲜的前置采购基地,花农把花切下来后,30分钟以内便可送到基地,通过化学和物理手段的处理,通过冷运用卡车运到销地,再由合作的同城供应链物流配送给商户,减少了以前的层层经销,以及一线城市到地级市的干线运输环节。

  宜花位于云南的前置采购基地

  目前,宜花有超过90%的干线运输使用冷链,而2017年6月,宜花更是运用全程端到端冷链,进一步提升了花卉的质量保证。

  重整供应链后,宜花把每个区域原来需1000多人的供应链改造成了剩下20多人的团队;鲜花的运输损耗率从29%左右降到了不到3%;运费降低了48%;而宜花的花期也从市场上的3-4天平均水平,提升到10天以上。

  效率的提升带来的是销量的提升,从宜花对外公开的数据来看,2015年,宜花共卖出2亿支花,在刚刚过去的2017年520当日,宜花卖出2400万支玫瑰。同时,宜花还为农民增收了多达2000万元,节约了2000万个小时不必要售卖时间,帮助花店节约730万个小时并为他们节约了3000万的成本。

  宜花正是选择了供应链这个正确的切入口,结构化的变革带来了可观的变化,这种变化才会深刻的影响整个行业。

  双壁垒是宜花的核心竞争力

  让十三哥安慰的是,在创业初期市场不明朗的情况下,宜花通过速度跑在了最前面。他认为宜花目前已经构建了一个双壁垒的核心竞争力,一方面有好货,高效、稳定的采购体系,和全国各地的种植者建立了相当稳固的关系;另一方面,渠道为王,宜花目前覆盖了包括北上广深在内63个城市的3.5万家终端渠道。

  这种双侧壁垒的优势在于,即便在一些区域性的地方会有一些用户数量大、渗透率高的企业,但是在种植侧没有优势,宜花与种植者关系很好,在花的价格、品质和供给量上都绝对领先,在云南抢货,并在63个城市齐卖。

  这种双侧壁垒加之供应链效率的不断改善,给消费市场带来了全新的体验。品种更丰富,质量更好,瓶插期更长。而销售渠道则因为更加丰富的品类而陈列更佳美丽,更好的质量则大幅度降低了渠道损耗,而全自动的工具则给他们的生意提供了极大的便利。

  未来,宜花会持续加大线下的布局力度,作为行业里信息流最完整,全程管理能力最强,新技术应用最多的公司,持续加强在渠道领域的布局,从而实现线下线上的最佳组合。

  市场会变,但持续的创新不会。找到最佳的模式,在适当的时机,以适当的方法进场,做一家清醒的、花卉行业的领跑者。

  而这一切,宜花只用了不到3年。

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(责编:陈键、赖悦)

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