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騰訊調架構這一年:PCG內部重新整合,微視何去何從?

白金蕾

2019年10月10日08:09  來源:新京報

去年9月30日,騰訊進行第三次組織架構調整,成立了PCG事業群。一年來,PCG在沒有參照物的情況下進行了重構。多位短視頻MCN老板表示,“感受到變化了”,但微視推薦算法的精准度與時下主流平台仍有差距。

核心提示

1.騰訊PCG內部人士稱,對於短視頻和信息流業務,騰訊是“邊打地基邊蓋樓”。

2.負責技術中台、后台的VP(副總裁)曾宇近日成為騰訊內容中台“企鵝號”的新負責人,這標志著以技術提高平台效率成為企鵝號的新目標。

3.騰訊多位內部員工認為,微視的意義在於佔據短視頻這個形式,“不下牌桌”。

騰訊的高管給外界的印象,大抵可以用“溫和”、“謹慎”、“職業化”等詞語來描述,但在內容與平台事業群(PCG)的高管合伙人會議上,八位副總裁(VP)一反常態地激烈辯論,一位VP還沒說完,就被另一位打斷。據說爭論最激烈的一次是討論騰訊要不要做短視頻?要做的話是參考已有的成功產品還是獨辟蹊徑?

騰訊首席運營官、PCG總裁任宇昕用手機視頻記錄下了這一幕,這是他在騰訊近20年來,極少見到的。“大家雖然吵,但是共同面對挑戰、共同制定目標的氛圍已經形成”,他在近日接受新京報記者採訪時說。

去年9月30日,騰訊進行了第三次重大組織架構調整,最大的變化是新成立了PCG事業群,原有的移動互聯網事業群(MIG)、網絡媒體事業群(OMG)、社交網絡事業群(SNG)被打散裝入PCG,互動娛樂事業群(IEG)的動漫、影業等業務線也被裝入。

一年來,PCG在沒有參照物的情況下進行了重構。組織管理上,花費時間統一三個不同事業群員工的方法論,讓所有員工使用一致的語言、工具和平台進行交流,高管團隊建立合伙人制度﹔思維方式上,強調用戶驅動,而非競爭驅動,減少“仰攻”﹔業務邏輯上,跳出閉環思維,打造內容中台和技術中台。

幾位受訪的短視頻MCN(連接達人的內容輸出機構)老板坦言,“感受到變化了,‘搬運’賬號、‘羊毛黨’賬號都被清退”。來自山東的MCN機構老板華城(化名)告訴新京報,“以前微視、天天快報、QQ看點等平台的上傳渠道不打通,同一視頻需要上傳多次,甚至結算收入也會出現重復,現在問題基本解決了”。但也有MCN機構人士認為,微視的推薦算法的精准度與時下主流平台仍有差距。

PCG幾乎擁有騰訊所有內容平台和內容資源,被外界形容為“Netflix+迪士尼+……”的集合體,但留給這個事業群的挑戰同樣巨大:如何在夯實騰訊長內容優勢的同時,補足信息流、短視頻的相對短板?如何發揮內容和平台“1+1大於2”的作用?如何讓擁有內容、社交、工具等不同基因的一萬余人協同工作?

“邊打地基邊蓋樓”的短視頻和信息流

據新京報記者了解,截至今年5月底,微視日活在1000萬左右,月活在6000萬左右。

這個成績對2018年才上線,在短視頻頭部玩家已經固定的環境下生長的微視,是可圈可點的。但橫向來看,快手、抖音已在今年年中先后宣布月活突破2億和3億。不僅如此,微視的PV頁面訪問量、用戶使用時長等數據也不靠前。

任宇昕在採訪中評價上述成果時也稱,“希望各個方面都能快一點。”而一位騰訊投資的公司高層則告訴新京報記者,“騰訊內部很多人不看好微視”。

騰訊PCG內部人士劉閃(化名)向新京報解釋稱,對於短視頻和信息流業務,騰訊是“邊打地基邊蓋樓”,“有人會質疑,人家建到30層大樓時,你才開始建,但人家都建到100層了,你為什麼隻有10層。但大家忽略了樓房下面的地基,確實有技術積累上的差距。”劉閃說。

“字節跳動入場之后,整個游戲規則就變了,以前依靠編輯推薦和內容採買,現在是算法推薦和規則設計了。騰訊原OMG高層大部分是媒體人和廣告人,他們沒有看到技術趨勢,也不可能在幾年前就組織人死磕技術,新的競爭趨勢已經超出了他們的能力范圍”,接近騰訊PCG的人士馬帥(化名)稱,這是騰訊此前在算法積累上出現短板的原因,也是組織架構調整后,需要用一年甚至超一年時間“邊打地基邊蓋樓”的原因。

對比來看,騰訊在視頻、動漫、文學、游戲等長內容領域,平台都已經建好了,渠道和用戶都在,隻要生產爆款內容即可。而短視頻、信息流,不是幾個爆款內容就可以運轉起來的,分發機制、算法推薦需要很大的地基,還需要建設內容和用戶生態。

對於建設短視頻平台的難度和成本,花椒六間房集團CEO劉岩曾在接受新京報記者採訪時提到,“(短視頻)風口是存在的,但要夠到這個風口,恐怕單是技術成本就要10億元”,“人工智能技術是隱形成本,像快手和今日頭條的工程師,平均年薪都在數百萬元級,且是幾百人甚至更大的團隊。算法推薦還要基於一定的數據量,至少要到2億段短視頻才能有效地跑起來﹔而2億段短視頻則需花10億元甚至更高的成本去獲得基礎流量,這才剛剛觸及分發環節”。此外,劉岩認為短視頻平台買量、帶寬的成本也都非常高。

算法推薦“地基”的不足,直接影響到微視的產品體驗。“同樣的視頻,微視在移動網絡下不夠清晰,圖像壓縮得不好,而且算法推薦也有問題,不夠精准。”同時為抖音、快手、微視提供內容的MCN機構老板夏練(化名)指著不同平台上的視頻對記者說。

馬帥也告訴新京報記者:“騰訊和頭條在自動推送上存在一定的差別,頭條已經訓練了幾年,且幾家公司算法的底層邏輯也不同,用來訓練的短視頻材料也不同,所以最終會出現不同的推薦結果。但短視頻的核心是自動化個性化推送,這個能力如果不行,產品根本起不來。”

此前一年時間,PCG花費大量精力在內容中台和技術中台的建設上,希望讓優質內容得以沉澱,同時將內容相關的工具、流程整合到這一平台上完成。負責技術中台、后台的VP(副總裁)曾宇近日成為內容中台“企鵝號”的新負責人,這標志著以技術提高平台效率成為企鵝號的新目標。

據騰訊PCG內部人士陳凡(化名)介紹,此前作為內容中台的企鵝號更多負責內容的引入、上傳、商務、結算等,具體內容的策劃、推薦由各個平台的運營團隊完成。企鵝號劃歸曾宇管理后,則更注重中台職能,結算職能未來會陸續下放給各個平台的運營團隊。

目前,PCG的中台中包含8個項目組,分別為推薦、視頻技術、發布器、內容運營、搜索、內容與特征共享、研發效能提升和平台治理,目標直指“效率最大化”。另據了解,即使加上公線員工,微視人數不過500人左右,與快手、抖音的近萬員工數量不在一個量級。不過,微視的這些人基本都是此前做起來應用寶、QQ瀏覽器、開放平台的功勛團隊。

騰訊首席運營官,平台與內容事業群(PCG)總裁任宇昕。

產品經理文化能否做好運營?

“微視一開始就把達人和MCN得罪了,那麼有錢的公司在結算上玩文字游戲,導致優質達人都跑了,后續招募也遇到很大困難。”夏練指出了微視在早期運營上的漏洞。華城等其他受訪的MCN機構老板也認可這個說法。

剛開始,許多達人加入微視是因為補貼,補貼數額一度被宣稱為30億。微視補貼來自企鵝號“達人計劃”,該計劃與MCN機構定向合作,騰訊方面將結算直接發放給MCN機構,並由機構發放給相關達人。但在執行中,有達人質疑,按照應用程序前端數據本可以得到的補貼金額,被企鵝號平台以“綜合考量定級”等原因“降級”。

當時企鵝號向新京報獨家回應稱,沒有減少補貼額度,已按照實際達標與機構進行了結算,並詳細解釋了定級規則。微視還稱,將嚴厲打擊“做數據”。不少MCN機構對微視回應不滿,認為微視暗諷MCN機構做“假數據”,后來有達人、MCN機構到微視在北京的辦公地“討薪”。

夏練認為,上述事件暴露了企鵝號在運營上的弱點,導致大量有潛力的達人直接離場。夏練的質疑,也是微視和企鵝號的矛盾點,此前作為內容中台的企鵝號更多負責內容的引入、商務、結算等,具體內容的策劃、推薦由各個平台的運營團隊完成。“我們找回來的人,企鵝號未必願意簽,因為你要向它証明你的眼光是很復雜的一個事情。”一位微視運營團隊的人說。

夏練還認為,微視的運營方式缺乏趣味,被給予的權限也有限,但對視頻的細枝末節卻有諸多要求,“比如一定要豎屏的,快手風格的不要”,“整體感覺就是在完成KPI,但對內容是否有趣,平台好不好並不那麼關注。”

騰訊是否隻擅長做流量型產品,而不擅長做短視頻、直播類的重運營的生態型成品?“騰訊是坐商,不是行商,是做一個產品,然后用渠道推廣,讓海量用戶來用,這是產品經理文化,而不是運營文化,而信息流、短視頻都是強運營的”,騰訊原OMG事業群中層李慧(化名)告訴新京報記者。

任宇昕則認為,生態型產品不是靠人海戰術去和外部內容創作者對接,而是建設一個自助、高效的平台,讓內部、外部都可以便捷地開展工作,減少溝通成本,提升生態效率。“(做內容生態)不是純靠人跟公會溝通、跟MCN溝通,一天上傳的數量非常巨大”,任宇昕說。

但很多MCN機構和內容創業者更習慣人與人的對接,甚至更喜歡運營的定制化服務。夏練舉例稱,李雪琴在抖音的爆紅,表面上看是因為吳亦凡回應了她的視頻。而事實則是抖音團隊出面溝通了吳亦凡團隊,最終促成了吳亦凡和李雪琴的互動,“所以說每個現象級爆款背后都是有原因的”。

那麼,微視存在這一年的意義在哪裡?夏練、陳凡等受訪者認為,微視拖住了對手,且給短視頻創作者帶來了營收。“抖音的藍V、電商、星圖等,本來都是抖音留給自己抽成的渠道,現在都開放給了MCN,而且抽成也在減少,可以說是微視、快手的進攻,讓MCN有更多變現可能。”夏練說。他還稱,在抖音MCN機構很難靠平台分成盈利,而在微視80%的MCN可以拿到平台補貼和分成。

其他多位受訪的騰訊員工則認為,微視的意義在於佔據短視頻這個形式,“不下牌桌”,“4G時代的風口是短視頻、直播,隻要這個形式不丟,大家在等5G時代的新形式,到時候隻要社交鏈不丟,還是可以做起來新東西的”,陳凡說。

對於騰訊投資快手、微視去留的相關傳聞,任宇昕定調稱,“短視頻領域一定要進入的,微視還是要做,且要放到公司內部,全力做好”,但他強調“沒有把微視看作是決定短視頻領域的成敗、PCG成敗的重要戰略(產品)”。

此前,多位消息人士向新京報記者証實,騰訊投資快手的談判已接近尾聲。本輪快手的估值在250億美元以上,雙方或將成立新的合資公司,騰訊持股30%至40%,投資額為15億美元左右,合作模式類似當年騰訊投資京東,騰訊還將向新公司置入資產(或資源)。最新的消息是,雙方在置入資源上還存在爭議。隸屬於CDG的騰訊投資部比較堅持加入本輪投資,對快手提出的給資源、渠道或者資產,相對同意。而主導微視的PCG則堅持微視獨立發展。

PCG調整的最大挑戰是內部整合

任宇昕在上述採訪中稱,PCG調整的最大挑戰是內部整合。

PCG成立以后,成員來自於不同的BG(事業群),來自OMG的員工之前做內容,習慣以自己對內容的理解切入業務﹔來自SNG的員工帶著做社交的方法做業務﹔來自MIG的員工對工具和技術更重視一些。任宇昕稱PCG做的第一件事情,也是最困難的事情是把大家整合在一起,共同做大內容業務。

此前存在的“組織牆”給騰訊帶來了成本的提升,甚至導致了被“薅羊毛”。從微視“復活”之后就開始為其提供視頻的MCN機構老板華城和夏練均向新京報証實,剛開始時,微視、QQ看點、天天快報需要用不同的后台上傳短視頻,結算也是分開的,有的機構傳一份視頻,可以獲得多份補貼。僅去年一年,就有MCN機構借此套利上百萬。

還有一些機構,雖然和微視簽訂獨家內容合同,但實際上多平台分發,抖音、快手都發。“微視目前有70%至80%的內容是重復的”,夏練說。甚至還有機構,搬運知名賬號的內容,由於無法驗証不同平台的賬號知否為同一個,微視也不好清理整頓,這也為“薅羊毛黨”留下了空間。

今年初,企鵝號打通了PCG旗下各短視頻、信息流平台的內容,才逐漸解決了后台不通導致的成本問題,但也有MCN機構表示,上傳企鵝號的內容,在天天快報、微視可以得到較好的分發,但QQ看點則還需要再單獨上傳,才能獲得較好的推薦。目前,受訪的MCN機構稱,這一問題已經得到解決。

“整合平台沒有那麼快,各個端口打通也沒那麼快,企鵝號之前是服務天天快報,打通QQ看點、QQ瀏覽器、微視,僅這些就用了一些時間。”騰訊PCG內部人士告訴記者。

為了讓不同業務線的副總裁(VP)都擁有創業心態,PCG設立了高管合伙人制度,這也是騰訊首次設定該制度。“公司對每個VP的評價不以個人為單位,而是以怎麼管理團隊作為評價﹔相應的考核、激勵也進行了調整,大家共同承擔PCG的責任、共享利益﹔日常工作和交流過程中,每個合伙人都可以觀察別的合伙人的工作做得好不好,可以提出意見和建議,在評價時也是相互評價,而不是由我評價。”任宇昕在上述採訪中稱。

PCG內部人士陳凡預測,看到調整效果需要三到五年時間,“CSIG的業務線相對整體性比較強,PCG就像買二手房裝修一樣,很多要拆了重新做。”

對於調整的時間,任宇昕表現出了足夠的耐心,“PCG將長期深耕內容產業,對於短期內產品的成敗,並不特別的焦慮,也不會在意短期的投資回報率”,任宇昕說。

這與他此前搭建IEG各個業務線時的“耐心”一脈相承。從2010年的TGA(騰訊游戲競技平台)開始,騰訊已經系統地搭建電競體系和生態,但直到2016年底才推出騰訊電競業務,中間花了六年時間﹔2012年成立的騰訊動漫,沿著豐富正版內容、形成平台效應、帶動國漫產業的邏輯一路走來,最終花費近五年時間,成為在作者、作品、生態上都堪稱國內首屈一指的動漫平台:而閱文集團成為網文獨角獸的過程也與之相似。
 

(責編:臧運卓(實習生)、陳鍵)

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