近日，凱石基金提交了股權變更及實際控制人申請材料，成為年內第十家申請變更股權結構的基金公司。對此，凱石基金相關人士向《國際金融報》記者表示，此舉是為了實施員工持股計劃，充分發揮全自然人持股的機制優勢。
吸引並留住優秀人才
作為一家“私轉公”基金公司，凱石基金實行股權激勵機制，並不令人意外。其董事長陳繼武此前在接受本報記者採訪時表示，凱石基金借鑒吸收了一部分私募機制，如公司現在的管理核心團隊都是股東，實現了管理團隊和股東利益的一致。
天眼查信息顯示，凱石基金目前的股東為6位自然人。其中，董事長陳繼武持有的公司股份比例約65%，總經理李琛佔比約15%。
近年來，股權激勵機制在公募基金公司中較受歡迎。一方面，2013年新《証券投資基金法》的相關規定創造了條件，即公募基金的基金管理人可以實行專業人士持股計劃，建立長效激勵約束機制等。另一方面，率先嘗試的公司進展順利。2013年，中歐基金率先嘗試股權激勵制改革后，三年內規模增長了5倍，由2013年末的115億元增至2016年末的764億元。此先例一開，前海開源、匯添富、長信、九泰、永贏、創金合信、鵬揚基金等20余家基金公司也紛紛試水。
究其原因，主要是為了吸引和留住優秀人才。有媒體報道稱，曾在南方基金任職的王宏遠，於2013年加盟當時新成立不久的前海開源基金公司，而吸引他的正是股權激勵和考核激勵制度。
天弘基金更是奉行“一個都不能少”的理念。2014年，天弘基金的208名高管和員工通過有限合伙企業的方式，持有該公司股權。而此前，中歐基金的股權激勵機制僅限於5名高管。
恆豐泰石董事總經理韓瑋在接受《國際金融報》記者採訪時表示，基金管理公司採取股權激勵機制，一方面可以激勵核心團隊，使其努力方向與股東利益一致，另一方面，可以使員工更有歸屬感、使命感，有利於穩定團隊。
証券市場專業人士王斌偉也表示看好該機制：“公募原來相對於私募來說，其劣勢就是激勵機制，如果公募有更好的激勵機制，那麼對公募行業的發展肯定有利，但是這取決於股東方面的長遠策略考慮。”
多家公司股權激勵受阻
然而，股東方面是基金公司推行股權激勵機制的一個阻力。業內人士稱，由於股權結構簡單、運行方式靈活等優勢，次新與中小型公司較易開展股權改制。股權激勵機制在一定程度上會損害股東方的利益，因而並非所有公司都適合推行。有媒體報道稱，交銀施羅德前總經理莫泰山曾提出，25%的核心人員股權激勵計劃，但最終因股東方反對而無果。
但在已進行股權激勵機制的基金公司中，也有因未磨合成功等，而導致計劃“流產”或“名存實亡”的例子。今年年初，永贏基金發布公告稱，將此前23名員工合計持有的18.5%股份，轉讓給外資股東方，徹底放棄了員工直接持股計劃。
其實，自2014年實行全員持股計劃后，永贏基金的股權結構便一直未穩定。自然人股東旗下的股權進行了多次轉讓，其大股東持股逐步增加。而人員也流失嚴重，除基金經理外，其上海和北京分公司的高管均發生變更。顯然，該計劃未能留住人才。
相關激勵機制有其固有的弊端。韓瑋表示，基金管理公司採取股權激勵機制的劣勢有兩點：一是股權激勵實施過程中，定價標准、分享范圍、分享比例等一系列問題容易在團隊中引起矛盾。二是團隊引進人才時，新員工與持有既得利益的老團隊的利益平衡問題比較復雜。
開啟個性化激勵模式
在人才激勵方面，股權激勵和事業部制被認為是相輔相成的兩大“法寶”。中歐、前海開源、中郵、國泰、九泰等多家基金公司均採用“股權激勵+事業部制”的模式。
由於各事業部獨立決策，自負盈虧，因而對於投研團隊來說，決策更為靈活、考核更加市場化，能提高投研人員的積極性，提升公司實力和業績。王斌偉也表示，對於無法實現股權激勵的基金公司來說，事業部制不失為一種激勵人才的變通方法。
但業內人士稱，多家基金公司的事業部“名存實亡”。獨立財經評論員郭施亮在接受《國際金融報》記者採訪時表示：“事業部制的弊端在於因其獨立性，往往會產生或多或少的利益分配輸送問題，且可能因此增加費用開支，影響事業部門之間的協作進程。”
因此，有基金公司在發展中改進相關機制，以減少其固有弊端。如銀華基金將公司投研設計為“類事業部制”的框架，不設事業部，而按不同行業進行分組，各組的投研成果可以無障礙分享，一定程度上避免事業部門之間的競爭矛盾。
郭施亮表示，在人才激勵機制方面，各公司應當視情況而定。“事業部制與股權激勵制度相結合應該是最佳模式。其中，事業部制可以強化競爭優勢，責任明確;至於股權激勵，屬於員工長期激勵機制，有利於提升回報積極性，形成利益共同體。不利之處就是會強化約束和具體考核，員工更多考慮的是股權與期權退出機制，企業更需考慮到自身的承受能力以及開支成本。”
